Какие конфликты возникают в коллективе
Любой конфликт — это противостояние, в котором стороны занимают противоположные или несовместимые позиции. Если конфликты происходят в трудовых коллективах, то их последствия могут быть намного более серьезными, чем при бытовых или семейных ссорах.
Это не только уход ключевых сотрудников или разрушение структуры организации. Волей-неволей в орбиту конфликта втягиваются сторонние участники, например, клиенты или контрагенты. Ведь пока сотрудники выясняют отношения, рабочие графики срываются и обязательства компании не выполняются. А желание досадить ненавистному коллеге или начальнику может быть настолько ослепляющим, что в ход пойдут грязные методы: черный PR, подделка документов, слив базы данных, воровство денег, мошенничество и т.д.
• Конфликт между личностями. Наиболее распространенный тип конфликта, в котором сталкиваются два человека. Это могут быть коллеги, равные по статусу; начальник и подчиненный; новичок и старожил.
• Конфликт между личностью и группой. Пожалуй, это самый рискованный вид конфликта, потому что стороны изначально не равны. Ситуация может дойти до прямой травли одного человека всем коллективом или до группового увольнения в знак несогласия с начальником-тираном.
• Конфликт между группами. Межгрупповые споры часто перерастают в затяжные офисные войны между отделами. Поскольку участников и зачинщиков здесь много, такие конфликты проходят в несколько волн, затухая и снова возобновляясь.
Психологи считают, что классификация конфликтов в коллективе помогает понять, почему они возникают, и как их разрешить. Самая популярная типология — субъектная, она объясняет, кто с кем находится в противостоянии.
Деструктивные и конструктивные противостояния
Если говорить о влиянии конфликтов на развитие бизнеса, то выделяют деструктивные и конструктивные противостояния. Интересно, что до середины прошлого века считалось, что любые разногласия в рабочих коллективах недопустимы, но позже в некоторых конфликтах стали находить рациональное зерно.
Деструктивные конфликты надо отслеживать на ранних стадиях, потому что они могут спровоцировать уход ценных работников и вызвать самые негативные последствия. Вот какие признаки можно считать опасными:
• Оппоненты ведут себя агрессивно, оскорбительно, переходят на личности;
• с обеих сторон начинается шантаж, например, руководство грозит работникам немедленным увольнением и испорченной деловой репутацией, а работники обещают обратиться в суд, прокуратуру, трудовую или налоговую инспекции;
• участники конфликта категорически не хотят идти на примирение, отстаивают свою позицию без доказательств и объяснений;
• стороны готовы добиваться своего любой ценой, даже если это приведет к негативным последствиям для всей организации или их собственной карьеры.
Конструктивные конфликты тоже могут быть очень жесткими и яростными, но в отличие от деструктивных, они позволяют выявить слабые места в организации бизнеса и исправить их.
Например, работники производственного цеха недовольны неритмичной поставкой материалов, из-за чего в работе возникают то простои, то авралы. Или менеджер транспортного отдела получает от дирекции, бухгалтерии и диспетчерской службы противоречивые инструкции.
Если руководство поймет, что сотрудники в таких ситуациях — всего лишь индикаторы неправильно налаженных рабочих процессов, а не зачинщики конфликтов, то бизнес в результате выйдет на новый уровень развития.
На самом деле, необязательно вписывать конфликт в какую-либо классификацию, главное — определить его участников, причины и возможную степень разрушительного влияния.
Применение трансактного анализа в разрешении конфликтов.
Когда встречаются два человека, во взаимодействие включаются шесть состояний их Я. Я могу обратиться к Вам из одного из моих трех эго-состояний. В свою очередь, Вы можете ответить мне из одного из ваших эго-состояний.
Подобный обмен коммуникациями называется трансакцией, которая включает в себя трансактный стимул от одного человека и некий трансактный ответ от другого.
Проанализировав структуру собственной личности, мы можем управлять проявлением черт, которые ведут к конфликтному взаимодействию. Это и есть эффективный способ как профилактики, так и разрешения конфликтов.
Сущность трансакционного анализа заключается в изучении состояний Я, которые представляют собой целостные системы мыслей и чувств, проявляющиеся в соответствующих моделях поведения. Каждый человек проявляет три типа состояний Я (эго-состояний) [2, с. 608]. Я-Родитель (Р), в этом состоянии человек чувствует, думает, действует и реагирует так, как один из родителей в своем детстве. Это состояние Я активно, например, при воспитании собственных детей. Даже не находясь в этом состоянии, оно продолжает влиять на поведение человека, выполняя функции совести. Я-Взрослый (В), в этом состоянии личность объективно оценивает окружение, рассчитывает на свои возможности и вероятности тех или иных событий, опираясь на свой прошлый опыт. Взрослый функционирует как компьютер. Взрослое Я состояние примиряет в себе Я-Родителя и Я-Ребенка. Я-Ребенок (Я-Дитя) (Д). У каждого человека внутри есть маленький мальчик или девочка, которые чувствуют, думают, действуют, говорят и отвечают точно так, как он или она поступали, будучи ребенком определенного возраста. Вступая в общение с людьми, мы посылаем коммуникативный стимул. Когда нам отвечают, мы получаем коммуникативный ответ. Трансактный анализ позволяет понять, из какого эго-состояния мы посылаем коммуникативный стимул и из какого Я-состояния отвечает наш собеседник.
Андреева, А. Д. Трансактный анализ как инструмент разрешения межличностных конфликтов / А. Д. Андреева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2023. — № 29 (476). — С. 608. — URL: https://moluch.ru/archive/476/105003/ (дата обращения: 14.05.2024).
Трансакции делятся на несколько видов: параллельные , пересекающиеся и скрытые
Параллельными называются трансакции, при которых коммуникативный стимул дополняется коммуникативным ответом. Например, стимул «Через сколько минут мы начнём?», ответ «Через десять минут». Данные реплики исходят из Взрослого Я-состояния. При таком виде взаимодействия конфликты не происходят. Конфликт возникает при пересекающихся трансакциях. В таких случаях на стимул приходится неожиданный ответ. Например, стимул «Подай мне, пожалуйста, салфетку», ответ «Сам встать и взять не можешь!?». Просьба исходит из Взрослого эго-состояния, а вот ответ из Родительского. Такое взаимодействие начинается с колких фраз и может закончиться хлопаньем двери или сломанными предметами.
На рисунке показан пример выхода из конфликта между начальником и подчиненным. Для выхода из конфликта надо: 1) оставаться на позиции Взрослого, 2) вывести собеседника на позицию Взрослого
Умение управлять собственными реакциями и понимать эго-состояния собеседников способствует созданию здоровых и гармоничных взаимоотношений.
Умение достойно вести себя в конфликтных ситуациях – это один из показателей взрослой зрелой личности, воспитанности, адекватности, конструктивного восприятия реальности и настроенности на продуктивное взаимодействие с обществом.
Определение и применение поведения в конфликте. Модель Томаса-Киллмена
По умолчанию мы придерживаемся определенного стиля разрешения конфликтов. Большинство из нас не нажимают кнопку паузы и не спрашивают себя, как правильно разрешить этот конкретный конфликт. Обычно нас захватывают стандартные эмоции или реакции. Но мы могли бы лучше руководить и управлять различными конфликтными ситуациями.
Чтобы помочь нам лучше осознать свой стиль по умолчанию, существует модель управления конфликтами, называемая Модель Томаса-Киллмена. Эта модель имеет два измерения разрешения конфликтов: кооперативное и настойчивое. В зависимости от того, насколько мы используем сотрудничество и настойчивость, модель выделяет пять различных стилей управления конфликтами.
Давайте кратко рассмотрим каждый из них:
• Первый стиль – избегание. В этом стиле управления конфликтами вы не слишком склонны к сотрудничеству и не слишком настойчивы. Вы вообще избегаете проблемы. Это может сработать в эмоционально напряженной ситуации.
• Второй стиль – приспособление. В этом стиле управления конфликтом вы высоко цените сотрудничество, но не занимаетесь утверждением. Вы ставите потребности других выше своих. Это может сработать, когда ваша позиция не так важна для вас, или у вас может не быть такого опыта в данной ситуации, как у остальных.
• Третий стиль – соревнование. При таком подходе вы ставите собственные потребности или точку зрения выше других. Возможно, вы обладаете уникальным опытом или проблема имеет для вас решающее значение.
• Четвертый стиль – компромисс. Здесь и настойчивость, и сотрудничество проявляются умеренно, и каждая сторона отказывается от части того, чего они хотят, ради достижения решения. Этот стиль можно использовать, когда обе стороны ищут быстрое решение.
• Пятый стиль – сотрудничество. Здесь люди, вовлеченные в конфликт, обладают как высокой настойчивостью, так и высокими навыками сотрудничества. Это создает оптимальные решения, но для этого могут потребоваться сильные навыки, доверие и больше времени и усилий.
Подумайте об этих разных стилях разрешения конфликтов. Вы видите, какие стили вы предпочитаете, а каких избегаете? Когда мы используем только один или два стиля, это мешает нам быть эффективными в нескольких видах конфликтных ситуаций. Это потому что разные стили управления конфликтами будут более или менее эффективными в разных конфликтах.
Теперь давайте поодиночке рассмотрим каждый стиль.
Избегающий стиль управления конфликтами довольно прост. Вы в основном решаете уйти от конфликта. Как видно из диаграммы конфликтов Томаса-Киллмена, вы не утверждаете и не сотрудничаете. Стиль избегания может быть полезен, когда конфликтная ситуация становится эмоционально напряженной. Вы решаете, что продолжение конфликта не приведет к положительному исходу.
Другой вариант использования стиля избегания – это когда у вас нет информации, ресурсов или влияния, чтобы получить то, что вам нужно. Вы можете решить получить дополнительную информацию, прежде чем вступать в конфликт, и сейчас не время. Это полезно, когда конфликтная ситуация не так важна для вас и вы решили не тратить на нее свое время и силы.
Теперь давайте посмотрим, какие действия вы можете предпринять и какие навыки можно развить, чтобы вовремя выбирать стиль избегания. Самое первое и самое важное – это выйти из ситуации, которая может быть эмоционально напряженной. Наши эмоции часто могут взять над нами верх, и может быть довольно сложно остановиться, когда наши эмоции накаляются. Если уместно, вы можете решить сообщить другому человеку о своем решении не участвовать в конфликтной ситуации.
Важно отметить, что в любой конфликтной ситуации вы можете перейти от одного стиля к другому, все зависит от того, что вы наблюдаете в данный момент, что лучше всего подходит для ситуации.
Конечно, есть некоторые моменты, где вы должны быть осторожны при использовании стиля избегания. Убедитесь, что он не стал вашим стилем по умолчанию. Если это происходит, то ваши потребности не удовлетворяются, и это может вызвать негодование. Это увеличивает внутренний стресс, который может повлиять на ваше благополучие.
Это в конечном счете может привести к еще большему конфликту. Когда вы обычно избегаете конфликтов, это также предотвращает появления новых решений, потому что нет надежного диалога. Это подрывает возможность развития прочных, здоровых партнерских отношений, в которых каждый чувствует себя ценным.
Еще одна осторожность – не всегда избегать ситуаций, когда ситуация носит эмоциональный характер. Когда другой человек обычно использует эмоции, чтобы избежать ответственности, может быть уместным найти другой стиль конфликта, которые мы рассмотрим подробнее чуть ниже.
Приспособление, как стиль управления конфликтом – это, когда вы решаете ставить потребности других выше собственных. Как вы можете видеть из диаграммы конфликтов Томаса-Киллмана, вы мало отстаиваете себя и высоко цените сотрудничество.
В каких случаях приспособление может оказаться полезным? Когда сохранение отношений важнее, чем решение рассматриваемой проблемы, когда у другого человека больше знаний в данной ситуации, а вы менее уверены в своих силах. Когда соревнование будет стоить вам больше, чем приспособление, например, когда другой человек имеет больший авторитет, или когда ситуация может быть эмоционально заряженной для другого человека, и в таком случае вы решаете приспособиться к нему, чтобы смягчить ситуацию.
Давайте посмотрим на поведение, связанное с приспособлением. Вы должны сделать шаг назад и объективно изучить ситуацию, отвлечься от эмоционально заряженной ситуации, чтобы ясно мыслить, установить связь с другим человеком и сочувствовать его эмоциям, понять влияние и динамику опыта в ситуации. Когда удовлетворение целей других поможет вам в достижении ваших долгосрочных целей.
Помните, что в любой конфликтной ситуации вы можете переходить от одного стиля к другому. Все зависит от того, что вы наблюдаете в настоящий момент, что лучше всего подходит для ситуации.
Не будем забывать, что есть некоторые предостережения для использования данного стиля. Вы не должны стремиться, чтобы стиль приспособления стал для вас основным стилем управления конфликтами. Тем из вас, кто хочет нравиться другим или сохранять отношения, может быть комфортно просто оставаться в этом стиле, но он мешает удовлетворять наши собственные потребности, достигать важных для нас целей и в конечном счете может вызвать недовольство.
Помните, что вы должны приспосабливаться тогда, когда чувствуете себя недостаточно опытным в решении конкретной задачи, либо для достижения ваших целей, а не из-за страха испортить себе настроение или что-то потерять. Постоянная адаптация может также помешать появлению новых творческих решений, потому что вы не отстаиваете собственные требования.
Соревновательный стиль управления конфликтами – это когда вы решаете, что отстаивание своей точки зрения или требований для вас важнее, чем сотрудничество с другими. Как видно из диаграммы конфликтов Томаса Киллмана, вы чаще что-то утверждаете и мало сотрудничаете.
Рассмотрим ситуации, когда данный стиль может оказаться полезным. Когда у вас больше опыта или информации, чем у других. Результат имеет решающее значение, и правильное решение может быть непопулярным. Решение нужно принимать быстро, и у вас нет времени согласовывать разные точки зрения. Ситуация может быть для вас важнее, чем для других участников конфликта. Когда ставятся под сомнение ваш авторитет или права.
Далее посмотрим на набор навыков и действий, необходимых для активного использования соревновательного стиля. К ним относится умение отступить и объективно изучить ситуацию. Поймите, что для вас важно и почему. Отстаивайте свой опыт, требования или права. Поделитесь пониманием того, что для вас важно и почему это важно.
Теперь стоит перечислить некоторые предостережения. Не позволяйте данному стилю стать вашим стилем по умолчанию, поскольку власть над другими может вызвать недовольство и подорвать командные отношения. Не позволяйте этому подходу запугать других. При использовании этого стиля учитывайте культурные особенности. В определенных культурах или когда женщины используют подход «власть над», его можно рассматривать как агрессивный, а не напористый.
Компромиссный стиль управления конфликтами – это когда вы в умеренной степени используете как навыки сотрудничества, так и навыки самоутверждения и согласовываете решение, которое работает для всех сторон.
Начнем с ситуаций, когда компромиссный стиль может быть полезен. Когда члены команды хотят получить быстрое решение, а соревнование или сотрудничество не работают. Когда каждый член команды готов отказаться от чего-то, потому что удовлетворить все потребности нереально. Когда проблема не столь важна для членов команды и не требует времени и энергии, необходимых для совместной работы.
Теперь, что касается навыков и действий, необходимых для выбора данного стиля. Способность сделать шаг назад и объективно изучить ситуацию, определить, что наиболее важно для вас и других, понять цели и приоритеты других, а также сообщить свои собственные. Отказаться от чего-то и проявить гибкость в обмен на получение того, что важно для вас.
Рассмотрим некоторые моменты, на которые следует обратить внимание при использовании компромиссного стиля. Частое использование данного стиля может помешать команде найти лучшее решение, если проблема действительно серьезна. Он может скрыть эмоции, которые нагнетают и создают конфликт. Также стоит отметить, что при использовании компромиссного стиля реальные проблемы и важные требования могут остаться незамеченными.
Стиль управления конфликтами, основанный на сотрудничестве, проявляется в том случае, когда вы решаете как удовлетворить свои требования, так и помочь другому человеку получить то, что он ищет.
Начнем с ситуаций, когда стиль сотрудничества может быть наиболее полезным. Когда ваши отношения с другим человеком, с которым вы находитесь в конфликте, ценны для вас, поэтому вы готовы работать, чтобы удовлетворить и его требования. Когда у вас есть важные требования, с которыми вы не готовы идти на компромисс. Когда есть достаточно времени, чтобы рассмотреть разные решения с самых разных точек зрения.
Теперь давайте посмотрим, какие навыки и поведение необходимы для активного использования данного типа управления конфликтами. Для начала сделайте шаг назад и попытайтесь увидеть полную картину происходящего. Что происходит вокруг вас? Что поставлено на карту для вас и для другого человека? Какие другие заинтересованные стороны могут быть затронуты?
Найдите время, чтобы подумать, что для вас важно и почему. Для истинного сотрудничества может потребоваться, чтобы вы и другой человек были готовы пересмотреть свои предположения. Поймите, что важно для другого человека. Во время диалога обращайте свое внимание на свои чувства и чувства других людей.
Сотрудничество может потребовать больше времени, энергии и ресурсов, чем того требует ситуация.
Нет хороших и плохих стратегий, для каждого конфликта выгодна своя стратегия. Например, когда в метро начинает ссору незнакомый человек, удобнее “избежать”. Но избегание конфликтов с близкими останавливает развитие отношений.
Упражнение-ситуация «Праздничный пирог»
Представьте себе, что к вам на день рождения пришли друзья пить чай с праздничным тортом, украшенным шоколадными фигурками, дольками засахаренных фруктов. Торт небольшой, его надо разрезать. Как вы как именинник себя поведете?
Варианты поведения (выбери стратегию поведения).
1.Откажетесь разрезать, попросите кого-нибудь из гостей или родных об этом, дабы никого не обидеть.
2.Разрежете сами, на свое усмотрение, кому какой кусок – не важно, себе – лучший.
3.Учтете пожелания гостей, себе возьмете кусок, какой достанется.
4.Постараетесь поделить поровну между всеми гостями, включая себя.
5.Скажете, что торта вам не очень хочется, пусть он весь достанется гостям, а вот шоколадные фигурки вы бы съели.
Работу команды можно сравнить с автомобилем: он едет, когда все механизмы исправны. Любой конфликт — это лампочка на приборной панели автомобиля. Она мигает, когда что-то не так. Задача руководителя и команды — не заклеивать лампочку, чтобы этого не видеть, а понять, в чём неисправность, и решить вопрос, чтобы автомобиль ехал, то есть команда работала плодотворно. Используйте конфликты как сигналы, указывающие, куда стоит заглянуть глубже.
Притча “Солнце и Ветер”
Однажды солнце и ветер поспорили, кто из них сильнее. Вдруг они увидели путешественника, что шагает по дороге, и решили: кто быстрее снимет его плащ, тот сильнее.
Начал ветер. Он стал дуть, что есть силы, стараясь сорвать плащ с человека. Он задувал ему под ворот, в рукава, но у него ничего не выходило. Тогда ветер собрал последние силы и дул на человека сильным порывом, но человек только лучше застегнул плащ, съежился и пошел быстрее.
Тогда за дело взялось солнце. “Смотри, – сказало оно ветру. – Я буду действовать по-иному, ласково”. И действительно, солнце начало нежно пригревать путешествующему спину, руки. Человек расслабился и подставил солнцу свое лицо. Он расстегнул плащ, а потом, когда ему стало жарко, то и совсем его снял.
Так солнце победило, действуя по-доброму, с любовью.
Какой вывод можно сделать? Мне очень хочется надеяться , что также и Вы будете побеждать в любых конфликтных ситуациях, действуя по-доброму и с любовью, и у вас обязательно все получится!
Помните, что разница между здоровым и неблагополучным коллективом начинается с вас. Когда вы решите помочь своей команде справиться с конфликтом и применить на практике полученные вами навыки, вы увеличите влияние в своем коллективе и в своей организации. Вы можете начать с того, что должны взять на себя личную ответственность за то, чтобы ваша команда стала продуктивной.